Veränderung? Muss nicht sein. Was wir von Iron Maiden, Varta und Voltaire lernen können

Ein neues Jahr. Veränderung liegt in der Luft. Bald sind Sie dreimal die Woche im Fitnessstudio. Besuchen öfter ihre Oma. Trinken zwei Liter Wasser täglich. Haben mit dem Rauchen aufgehört, spielen mehr mit den Kindern und starten mit der Weiterbildung durch. – Klappt nicht? Ist normal. Wir Menschen sind für drastische Veränderungen nicht gemacht. Veränderungen sind Utopien, und die derzeit allgegenwärtig beschworene „Disruption“ (auf Deutsch: Störung) ist die allergrößte. Denn wir fühlen uns wohler, wenn die Dinge erstmal bleiben, wie sie sind. Warum das für Sie, Ihr Unternehmen und Ihre Marke gerade jetzt wichtig ist.

Im April 2020 feiert das Debütalbum einer einst unbekannten britischen Rockgruppe seinen 40. Geburtstag. Der Titel: Iron Maiden. Von, na klar: Iron Maiden. Es schoss damals sofort auf Platz 4 der Charts. Seither hat die Band 100 Millionen Platten verkauft, jettet mit dem eigenen Jumbo rund um die Welt und hat eine gigantische Fanbasis über alle Altersklassen hinweg aufgebaut. Madonna ist out, Michael Jackson mausetot, doch Maiden sind immer noch da. All das gelingt der Band in einer Branche, die von einer disruptiven Innovation – dem Wegfall der wirtschaftlichen Grundlage durch die Digitalisierung physischer Tonträger – komplett zerlegt worden ist. Auf dem Cover des letzten Albums aus dem Jahr 2015, immerhin in 24 Ländern Nummer 1 und 32 Wochen in den deutschen Charts, ist derselbe Schriftzug wie vor 40 Jahren und mit Skelettkopf Eddie sogar noch dasselbe Motiv. Wie auf allen Alben zuvor. Auch der Sound hat sich in der Zeit nur unwesentlich geändert. Singende Gitarren, sirenenartiger Heulbojengesang. British Heavy Metal eben. Die Band hat auf drastische Innovationen verzichtet. Zeitgenössische Loops, Hiphop-Einlagen oder elektronische Elemente sucht der Hörer vergeblich. Er bekommt, was er erwartet.

Dasselbe gilt auch für die Filmfigur James Bond, die in den letzten Jahrzehnten eher behutsam modernisiert wurde. Neue Hauptdarsteller, andere Gadgets, andere Geschichten und tatsächlich ein angepasstes Frauenbild. Aber im Wesentlichen kämpft ein Chauvinist weltweit an spektakulären Orten gegen obskure Bösewichte. Das Erfolgsmuster ist seit Anbeginn der Reihe in den 60er Jahren gleich. Obwohl sich die Welt seither extrem gewandelt hat.

Vom Lindy-Effekt profitieren

Iron Maiden und die Macher von James Bond haben begriffen, dass radikale Veränderungen für ein gut laufendes Geschäft und ihre Marke abträglich sind. Sie widerstanden dem im Leben häufig auftauchenden Wunsch, mal etwas „ganz Neues“ auszuprobieren. Dabei profitieren sie vom Lindy-Effekt, auf den sich der Mathematiker Nicolas Nassim Taleb in seinem Buch „Antifragilität“ bezieht: Lindy war ein “Deli” in New York. Schauspieler, die dort herumhingen und über andere Schauspieler tratschten, entdeckten, dass Broadway-Shows, die hundert Tage durchgehalten hatten, eine zukünftige Lebenserwartung von weiteren hundert Tagen hatten. Die Shows, die zweihundert Tage liefen, zweihundert mehr.¹

Je länger ein System, Prinzip oder Produkt schon funktioniert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass es auch künftig existieren wird. Der Mensch kauft und nutzt, was er kennt und sich bewährt hat. Die Psychologie weiß schon lange: Aus vergangenem Verhalten lässt sich sehr präzise das zukünftige Verhalten vorhersagen.²  Die Gewohnheiten der Menschen ändern sich sogar selbst dann nicht, wenn die Ziele der Menschen ihrem Verhalten komplett entgegenstehen. Die Routinen sind  einprogrammiert. Was die geplatzten Neujahrsvorsätze erklärt.³ Wir Menschen ändern unser Verhalten erfahrungsgemäß ­– wenn überhaupt – nur unter zwei Voraussetzungen: Existenziell und direkt spürbaren Krisen, die uns zwingen, eingefahrene Muster zu verlassen. Dann habe wir keine Wahl. Oder wir glauben an eine Vision, wiederholt präsentiert von einer demagogisch begabten Führungspersönlichkeit (Manipulation).

Die meisten Versuche, drastische Änderungen durchzusetzen, haben daher vor allem eines gemeinsam: Sie scheitern. Wie die Einführung der New Coke im Jahr 1985, wohl der bekannteste und zunächst größte Marketingfehler aller Zeiten. Der damals 99-jährige Coca-Cola-Konzern gab bekannt, dass er seine ursprüngliche Getränkeformel für eine neuere, süßere Version aufgeben werde. Bei Geschmackstests hätten Verbraucher die „neue Cola” gegenüber dem Originalgetränk bevorzugt. Doch das Unternehmen unterschätzte die Verbundenheit der Käufer mit der Marke. Nach einer Flut von Telefonanrufen, 40.000 Briefen und enorm schlechter Presse zog das Unternehmen drei Monate später die Bremse  und kündigte die Rückkehr der klassischen Coca-Cola an. Die Verkäufe für das Original stiegen in der Folge sprunghaft an. Heute ist Cola die fünftwertvollste Marke der Welt.⁴ Die „New Coke“ hat daran allerdings keinen Anteil, sie verschwand sang- und klanglos. Obwohl das Produkt in Blindverkostungen besser ankam, wollten die Verbraucher also die Neuheit nicht.⁵ Doch das ist normal: 80 bis 90 Prozent aller Innovationen gehen in die Hose. Erinnert sei an das Bildtelefon, den Transrapid, das futuristische Auto von DeLorean oder grünes Ketchup.⁶

Disruption hat die Aura der Zukunft

Auch zwei Drittel aller Veränderungsprozesse⁷ in Unternehmen und weit über die Hälfte aller Unternehmensfusionen⁸ verfehlen ihre Ziele komplett. Die Modemarke GAP scheiterte 2010 mit der Einführung ihres neuen Logos. Als das Label sein neues Signet veröffentlicht hatte, hagelte es Kritik auf allen Kanälen. Die Kunden wollten das alte Logo zurück. In der Tat war das neue Zeichen schmuck- und einfallslos – und am Ende ein teurer Fehler, der glücklicherweise korrigiert werden konnte.⁹ Das Geld für neue Ideen ist eben nicht immer gut angelegt. Die Beratungsgesellschaft Oliver Wyman schätzt den finanziellen Schaden durch gescheiterte Neuheiten allein in Deutschland auf 20 bis 60 Milliarden Euro jährlich.¹⁰ Wenn es uns Einzelnen schon nicht einmal gelingt, unseren Lebensrhythmus so zu erneuern, dass wir unserer Gesundheit zuliebe regelmäßig ein Fitnessstudio aufsuchen – wie sollen erst tausende Mitarbeiter und Kunden motiviert werden, ihre bisherigen Überzeugungen schnellstmöglich aufzugeben und ihr Verhalten zu ändern?

Trotzdem streben Unternehmen derzeit geradezu verzweifelt nach „disruptiver Innovation“, vor allem wegen der Predigten und erfolgreichen Plattformen der Founding Fathers aus dem Silicon Valley. In der Tat können wir uns Stillstand hierzulande nicht mehr erlauben. Unternehmen sind unter Druck, ihren digitalen Rückstand aufzuholen. Deutsche Händler wollen werden wie Amazon oder Alibaba. Die dieselgetriebenen Autohersteller blicken neidisch auf Tesla. Maschinenbauer sehen ihre Zukunft zunehmend in Soft- statt in Hardware. Also jagen sie Teams durch Design-Thinking-Workshops, geben Abermillionen für Zukäufe, Berater oder digitale Initiativen aus. Immer auf der Suche nach der neuen Vision jenseits des Tagesgeschäfts. Aber ist das wirklich die Lösung für die Probleme? In Managementkreisen umweht den Begriff “Disruption” seit dem wirkmächtigen Bestseller “The Innovator’s Dilemma” von Clayton M. Christensen die Aura der Zukunft. Die These des Buchs ist, dass kleine Unternehmen sehr schnell und anfangs unbeachtet die trägen Platzhirsche in die Enge treiben und ganz neue Märkte begründen können. Das Automobil habe so die Kutschen ersetzt, die Digitalfotografie den 35mm-Film, die Digitalisierung die physischen Tonträger und so weiter. Mit gravierenden Folgen für die dahinterstehenden Geschäftsmodelle und Unternehmen.¹¹

Sich selbst neu erfinden? Ist die Ausnahme.

Doch diese Erfolge disruptiver Innovationen sind eben die Ausnahme und nicht die Regel. Viele Unternehmen hatten einfach Glück, ein Genie wie Jeff Bezos, Jack Ma oder Steve Jobs an der Spitze oder kamen mit der richtigen Idee zur rechten Zeit. Harvard-Professor Christensen selbst ahnt mittlerweile, was der Erfolg seines Werks in den letzten zwei Jahrzehnten angerichtet hat. Er schreibt: „Viele Leute, die von “Disruption” reden, haben unserer Erfahrung nach kein einziges ernst zu nehmendes Buch und keinen bedeutenden Artikel zu dem Thema gelesen.“ ¹² Und in Interviews gibt er zu Protokoll: „Etablierte Firmen sollen auf Disruption reagieren, wenn sie auftritt, aber nicht überreagieren. Nicht jedes disruptive Unternehmen ist erfolgreich, und nicht jeder Erfolg kommt von einem disruptiven Unternehmen.“¹³ Die verbreitete Panik, schnell Millionen in radikal neue Ideen zu pumpen, weil man sonst untergeht, ist übertrieben. Disruption ist auch kein Ergebnis, sondern beschreibt eher einen langfristigen Prozess, der von Versuch und Irrtum geprägt ist. Oft gefährdet die Arbeit daran sogar selbst den Bestand des Unternehmens, wenn Menschen innerhalb der Organisation auf unterschiedliche Ziele hinarbeiten, weil ein neues Geschäftsmodell parallel neben ein bestehendes gestellt wird. Und weder Mitarbeiter noch Kunden darauf vorbereitet sind.

Vermutlich kämpfen mehr Etablierte mit ihrer selbst auferlegten Neuerfindung als mit dem Markt selbst. Beim Herrenschneider BOSS kamen sie vor über einem Jahrzehnt allen Ernstes auf die Idee, auch Damenmode anbieten zu müssen. An diesem Desaster knabbert das Unternehmen noch heute.¹⁴ Statt nur teure Luxus-PKW wollte Daimler mit dem Smart 1994 ganz neue Wege gehen. Der Kleinwagen hat dem Konzern seither noch keinen Cent Gewinn gebracht. Er ist auf dieses Geschäftsmodell einfach nicht ausgerichtet. Im neuen Jahr 2020 will Daimler daraus eine reine Elektromarke machen und handelt sich vermutlich damit noch größere Probleme ein (aber hat zumindest die Chance, die CO2-Vorgaben der EU einzuhalten).¹⁵ Die Daimler-DNA ist auf Luxusautos mit Verbrennungsmotoren spezialisiert, und die Kunden erwarten von dem Konzern offenbar auch ganz andere Produkte als peppige Kleinwagen.

Und jetzt: Alles sein lassen, wie es ist?

Nun heißt das keinesfalls, alle Innovationsbemühungen einzustellen, nicht nach dem nächsten großen Ding zu suchen, nicht mutig Neues zu probieren oder selbst immer weiter nach Veränderungen zu streben. Es ist vielmehr ein Plädoyer für Besonnenheit. Starke Marken prüfen, welche technologischen Neuheiten und Trends wirklich akut und relevant sind. Sie wissen, was zu ihnen passt – und was nicht. Sie korrigieren Fehler schnell, wie Coca-Cola oder GAP. Dabei kennen sie die Kraft der Beständigkeit, die in einer unsicher wirkenden Welt auf Menschen eine enorme Anziehung ausübt. Iron Maiden belegen das. Manche Marken passen sich schrittweise und beinahe unmerklich immer wieder dem Zeitgeist an. Sie bleiben so attraktiv, ohne alles Bewährte über den Haufen zu werden – wie James Bond.

Die Politik der kleinen Schritte kann über die Zeit eben auch Großes bewirken. Um wieder auf die Neujahrsvorsätze vom Anfang zurückzukommen: Die langfristige Ernährungsumstellung ist erfolgreicher als die kurzfristige Radikaldiät. Der Umstieg auf einen Verdampfer gelingt leichter und eher als der komplette Ausstieg aus der Nikotinsucht, dennoch gibt es einen positiven gesundheitlichen Effekt.¹⁶ Zugleich überfordern wir uns nicht mit unrealistischen Erwartungen. Oder nehmen wir das wirtschaftliche Musterbeispiel des Jahres 2019. Der Batteriehersteller Varta hat über Jahre in aller Ruhe an einer neuen Generation von Mikrobatterien getüftelt – und war damit voll in seiner Kernkompetenz unterwegs. 2019 überraschte das Unternehmen dann mit der Information, dass seine Akkus in den Ohrhörern der neuesten Smartphones eingebaut sind. Bei Hörgeräten sind die Schwaben schon Weltmarktführer. Der Aktienkurs geht durch die Decke, Varta kauft nach 17 Jahren sogar das Geschäft mit Haushaltsbatterien¹⁷ zurück und ist jetzt in den MDAX aufgestiegen.¹⁸ Alles ganz ohne Disruption und das große Tamtam der Visionäre aus dem Silicon Valley. Dagegen entzauberten sich in diesem Jahr angebliche „Disruptoren“ wie der Büroflächen-Vermieter WeWork oder der Mobilitätsvermittler Uber. Sie haben Milliarden Dollar ihrer Investoren verbrannt. Die Tage der großzügigen Finanzierungen sind damit wohl vorbei.¹⁹ 

Wenn Sie oder Ihr Unternehmen dennoch nach wirklich radikalen Neuerungen suchen möchten, dann sind diese Aktivitäten in separaten Marken und eigenen Gesellschaften mit völlig neuen Strukturen wohl am besten aufgehoben. Das Bestandsgeschäft muss behutsam weiterentwickelt werden, während Sie sich andernorts auf das Lottospiel der Zukunft einlassen – und einen Totalverlust einkalkulieren, ohne ihr Hauptstandbein zu gefährden. Ambidextrie ist das Stichwort.²⁰ Fangen Sie also eher neu an, anstatt das Alte komplett umzukrempeln. So können Sie befreit aufspielen. Auf der grünen Wiese stehen einem Neubau keine Bestandsarchitekturen entgegen. Hier ist die Zukunft für Mitarbeiter wie Kunden noch ein hoffnungsvolles Versprechen und kein beängstigendes Endzeitszenario. Idealerweise überzeugen Sie zum Start neben einer attraktiven Vision und einem überzeugenden Produkt auch mit einer faszinierenden Geschichte und einem anziehenden Markenauftritt – so wie einst Iron Maiden.

Entwickeln Sie diesen Auftritt dann in der Folge sehr behutsam weiter. Bedenken Sie immer, wie sie bereits positioniert sind. Was Sie machen, und vor allem: was Sie nicht machen. Senken Sie die Erwartungshaltung und vermeiden Sie – ungeachtet der Digitalisierung ­– panischen Aktionismus. Lassen Sie sich nicht von vermeintlichen Trends oder gar politischen Vorgaben drängen. Kommunizieren Sie klar, was sie tun. Menschen brauchen Sicherheit, wenn sie sich auf Neues einlassen. Vielleicht springt ja gerade so die entscheidende Innovation oder das nächste Geschäftsmodell für Sie heraus. Denn schon Voltaire wusste: Wir hassen zwar die Veränderung, aber wir lieben den Fortschritt.

Frohes neues Jahr!

Quellen

[1] Taleb, Nassim Nicholas: Antifragilität. Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen. München 2013

[2] Sutton, Stephen: The past predicts the future: Interpreting behaviour–behaviour relationships in social psychological models of health behaviour. In D. R. Rutter & L. Quine (Eds.), Social psychology and health: European perspectives. Farnham 1994

[3] Gardner, Benjamin et. al.:.A systematic review and meta-analysis of applications of the Self-Report Habit Index to nutrition and physical activity behaviours. Annals of Behavioral Medicine, 42. Oxford 2011

[4] Best Global Brands 2019 – Interbrand

[5] http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1913612_1913610_1913608,00.html

[6] https://www.sueddeutsche.de/digital/gescheiterte-innovationen-was-nutzer-nicht-moegen-1.2142747

[7] Ashkenas, Ron: Was sich ändern muss. In: Harvard Business Manager, Nr. 12/2012

[8] Schweizer, Lars: How to improve acquisition performance: The role of a dedicated M&A function, M&A learning process, and M&A capability. In: Strategic Management Journal, Vol. 37, No. 4. Chicago 2016

[9] https://www.designtagebuch.de/back-to-the-gap-logo/

[10] https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/forschung-und-entwicklung-gescheiterte-innovationen-kosten-deutschland-jaehrlich-mindestens-20-milliarden-euro/24017920.html

[11] Christensen, Clayton M.: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. New York 1997

[12] https://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-140331918.html

[13] https://www.haufe.de/personal/hr-management/innovationsmanagement-christensen-ueber-disruptive-innovation_80_388494.html

[14] https://www.spiegel.de/plus/hugo-boss-modemarke-in-der-krise-a-00000000-0002-0001-0000-000168598666

[15] https://www.spiegel.de/auto/aktuell/smart-baut-ab-2020-nur-elektroautos-studie-forease-zeigt-probleme-auf-a-1243168.html

[16] https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/5_Publikationen/Drogen_und_SuchtBerichte/161005_Anlage_5-Abschlussbericht_ZIS.pdf

[17] https://industriemagazin.at/a/michael-tojners-varta-darf-varta-consumer-kaufen

[18] https://www.tagesschau.de/wirtschaft/boerse/varta-101.html

[19] https://www.heise.de/newsticker/meldung/Buerovermieter-WeWork-und-weitere-ueberreizte-Einhoerner-4608368.html

[20] Abbosh, Omar et. al: Wende in die Zukunft. Werte und Wachstum in einer disruptiven Welt. München 2019